Come motivare il team di vendita

Quando in azienda si gestisce un team di vendita, sia che si tratti di un team interno che esterno all’organizzazione, ci si aspetta che le persone che lo compongono siano sempre volte a dare il massimo per ottenere i migliori risultati. Questo aspetto si riferisce al fatto che molto spesso il compenso dei venditori è legato, in tutto o in parte, al volume di vendita prodotto attraverso la determinazione di una provvigione, soprattutto se si tratta di venditori esterni all’azienda, o di premi, in questo caso se i venditori sono interni, che dovrebbero “automaticamente” incentivare le persone a lavorare al 100% delle loro capacità. Non è così. Soprattutto negli ultimi anni la responsabilizzazione dei team di vendita fa riferimento a molteplici parametri che spesso esulano dal semplice riconoscimento economico. È in questo senso che gli imprenditori, con i loro manager commerciali, sono chiamati a interrogarsi e capire se l’azienda stia mettendo sul piatto tutte le modalità strategiche e operative per mettere nelle condizioni il proprio team di vendita di ambire a risultati migliori, per sé stessi e per l’azienda. Non si tratta più quindi del mix sconti e provvigioni che in passato era sufficiente per far rendere al meglio la maggior parte degli addetti alla vendita, ma una nuova combinazione che chiede a chi gestisce team di vendita di avere sicuramente un ruolo direttivo, ma anche formativo e sociale, volto a permettere alle persone di ottenere soddisfazioni personali oltre che economiche.

L’ambiente di lavoro

Il fattore relativo all’ambiente di lavoro può essere preso in considerazione da due punti di vista. Il primo è relativo all’ambiente di lavoro fisico, inteso cioè in termini di luoghi e locali in cui si lavora, il secondo è relativo all’ambiente umano, fatto dalla qualità delle relazioni tra colleghi. Per quanto riguarda l’ambiente di lavoro fisico va da sé che locali di lavoro salubri, ben organizzati strutturalmente, ammodernati negli arredi e soprattutto negli strumenti di lavoro, se possibile anche dotati di aree conviviali in cui poter pranzare, condividere pause caffè e dialogare, permettono di lavorare in azienda sicuramente con maggior motivazione. Alcuni potranno obiettare che tale aspetto sta venendo meno da quando, in particolare dopo il periodo del Covid, molti preferiscono lavorare da casa in smart working oppure che molti venditori sono impegnati più sul territorio che in sede e che in virtù di questo non vale la pena investire più di tanto sulla struttura fisica dell’azienda. Ma in questo si pone solo una valutazione di costi e investimenti. Sicuramente, al di là di molte altre variabili come la distanza dal luogo di lavoro e la gestione degli impegni familiari, le aziende che accolgono i loro collaboratori in ambienti con le caratteristiche indicate saranno quelle che avranno meno richieste di poter lavorare da casa e favoriranno una migliore produttività e motivazione quotidiana da parte di tutti.

Per quanto riguarda il fattore legato all’ambiente umano, sicuramente il discorso si fa un po’ più complicato, nel senso che rispetto all’ambiente fisico non ci si può semplicemente dotare di locali, strumenti e soluzioni, ma va in un certo senso monitorata con attenzione la qualità della relazione tra colleghi riuscendo a intervenire o meglio, se possibile, a prevenire eventuali situazioni di tensione e difficoltà collaborative. Molti ritengono che questo sia un aspetto poco importante nel senso che in azienda le persone devono lavorare e per lavorare non serve andare a tutti i costi d’accordo. Purtroppo, ciò non è vero. Si può essere d’accordo sul fatto che i colleghi di lavoro non devono per forza essere amici, ma che la collaborazione debba essere favorita dalla definizione di alcuni parametri di corretta relazione questo sì. È in questo senso che favorire momenti di confronto e di dialogo in azienda, meglio se supportati da esperti in tale campo, può dare nuova vitalità ai team di lavoro favorendo migliori risultati.

La cultura del feedback

Quante volte è successo che una persona che si riteneva completamente soddisfatta del suo ruolo e del suo lavoro in azienda, si sia presentata al nostro cospetto dicendoci che è intenzionata a cambiare. È chiaro che le ambizioni e le scelte professionali di ognuno portano a queste scelte. Ma è diverso quando le cose accadono senza averne minimamente percepito alcun segnale. È per questo che andrebbe curata la cultura del dare e del ricevere feedback, che significa sostanzialmente andare a fare un check su quale sia il grado di soddisfazione sul lavoro da parte di chi lavora nella nostra azienda. Verifica che, anche in questo caso, può essere fatta in modo informale attraverso il normale dialogo, oppure in modo strutturato con la realizzazione di precisi percorsi. Ora l’adozione di tali accorgimenti non indurrà le persone a rimanere per sempre in azienda, ma a fidelizzarsi all’azienda sì, nel senso che chi deciderà di cambiare non lo farà in virtù di un’insoddisfazione professionale maturata all’interno della nostra organizzazione, ma in relazione ad una decisione personale di cambiamento che però non va a minare la qualità del percorso professionale condotto in azienda.

Obiettivi di crescita personale

Il saper anticipare o comunque cogliere le diverse prospettive, ambizioni e esigenze che ci sono all’interno della nostra azienda, permette anche di definire percorsi quanto più personalizzati di crescita professionale legati, in molti casi, anche a percorsi di crescita definiti a livello remunerativo. Va da sé che questo tipo di attività può essere fatto anche solo per quelle persone in azienda che ricoprono o possono, in prospettiva, ricoprire ruoli strategici anche per la crescita dell’azienda e su cui, quindi, vale la pena investire attenzione e dedizione. È chiaro che il rischio imprenditoriale è presente anche in questo caso. Può sempre accadere infatti che le persone su cui si è investito possano comunque essere portate a cambiare azienda o a cambiare lavoro, ma è indubbio come sia molto più probabile che le persone siano più motivate a lavorare bene e per il bene della nostra azienda e per periodi più lunghi se stimolate e coinvolte a farlo, anche indicando loro in modo esplicito percorsi e obiettivi di crescita professionale.

Per fare questo è necessario anzitutto saper condividere con tutto il personale obiettivi e strategie dell’azienda. Chi fa parte di un equipaggio dovrebbe sempre sapere dove è diretto il convoglio e a quali difficoltà di navigazione potrebbe essere sottoposto. Dopodiché diventa opportuno sapersi confrontare almeno una volta ogni due o tre anni con le persone per monitorarne esigenze, ambizioni e capire se possono essere in linea con le prospettive aziendali.

La crescita professionale deve essere legata anche alla remunerazione, ma la remunerazione di chi vende è importante sia legata ai risultati di vendita. Troppo spesso però provvigioni e premi sono legati solo alle quantità di vendita, quando sarebbe opportuno agganciarli anche a risultati qualitativi, individuali e di team. Rapporto ordini su preventivi, limitazioni su concessioni di sconto, difesa della marginalità, retention della clientela, soddisfazione dei clienti, tempi di trasformazione del preventivo in ordine e via dicendo possono rappresentare i parametri obiettivo su cui basare quella parte della remunerazione che va ad integrare lo stipendio base e che può legare l’ambizione economica dei collaboratori agli obiettivi di crescita dell’azienda.

La formazione

In tutto questo la formazione diventa strategica. Pensare che chi sapeva vendere all’inizio della sua attività professionale lo saprà fare per sempre non tiene conto della cosa più importante ovvero che l’attività di vendita è mutevole quanto mutevoli sono esigenze, modalità e processi d’acquisto dei clienti, cioè continuamente. Favorire un processo formativo sistematico, costante e qualificante per il proprio team commerciale rappresenta oggi uno degli aspetti più motivanti per mettersi in gioco e alla prova giorno dopo giorno con quanto appreso in aula o sul campo. Oltretutto, visto che solitamente gli addetti alla vendita vengono remunerati in base ai risultati, la formazione verrà vissuta come uno strumento che l’azienda mette a loro disposizione per guadagnare di più. Progettare e condurre una o due giornate di formazione all’anno per i propri addetti alla vendita può essere quindi già una buona base di partenza, non solo per contare su un team di vendita più preparato, ma anche per aver riscontro di chi, all’interno del team stesso, è più propenso a crescere insieme all’azienda.